法治治理体系的做法就像红绿灯系统

影枫1

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　　任何一件事，只有用4个R管起来，就能够保障这件事进入执行状况，取得咱们想要的结果。　　从管理几个人，到管理几万人
　　4R经营观
　　交通警察与红绿灯
　　跟着企业发展，引导者从管理少数人，到可以管理数目宏大的员工，其中有什么不同？为什么有人只能管几个人，有人能管几万人？
　　这是因为管理方法的不同。有人喜欢亲自管，但有人却相反，感到人就是人，是人就会出错，与其相信自己的伟大，不如相信机制的巨大，这就是所谓的“法治管理系统”的由来。
　　打个比喻，爱好亲身管的企业家就像交通警察。交通警察就是一个强人管理系统，这种管理的利益在于反映敏捷，处置问题就地取材，吹糠见米，并且全部过程人道化、人情化。但只要交通警察不在，情况就完整不一样。
　　法治管理系统的做法就像红绿灯系统。红绿灯的好处是规矩眼前人人同等：所有的人都要遵守“红灯停，绿灯行”。红绿灯系统有没有坏处？当然有，红绿灯的反响速度永远都是当时设定的，不会依据情况调剂。
　　全世界所有国度的交通就是由这么简单的一套系统把持的。这兴许辅助我们理解，为什么有的人可以管理几万人，而有的人只能管理几十人。
　　员工自觉的条件：对行为结果负责
　　4R就是这样一种机制。4R执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管逝世，4R强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁在给你发工资――真的是老板吗？你获得报酬的根据是什么？你又如何才干获得更多的回报？公司凭什么信任你？公司又凭什么必需给你更多的报酬？
　　所以，4R并不庞杂，甚至很简略，但4R就像一套红绿灯系同一样，简单但却可能治理多少十万人。起因就在于，司机遵照红绿灯的第一能源，首先是维护他自己；同样，在4R体系中，员工遵守轨制的第一动力，首先是掩护他自己，由于不成果，受到最大损害的是员工本人，有了这点，就有了员工的自发。
　　员工就像水一样，堵是堵不住的，既然水往低处流，那就修渠让它流向我们想要它达到的地方；既然人往高处走，那我们就支持他们走向更高处的、我们等待他们到的处所吧。
　　4R履行力系统
　　把游击队改变为正规军
　　从员工层面来说，假如把每一个人看成是一家独破的公司，从结果交流的角度去看天天、每周、每月的行动，应该做什么，如何做，失掉什么后果，如何奖励，这就是个人的自我执行管理系统。
　　4R执行力系统的四大局部：结果，责任，检查，激励。
　　?R1结果(Result)―结果定义系统；
　　?R2责任(Responsibility)―岗位义务系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”；
　　?R3检查(Review)―结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”；
　　?R4鼓励(Reward)―绩效评估系统，在执行层面也叫“即时嘉奖系统”。
　　R1―结果定义系统。在组织层面，主要内容是断定目标，并将规划和义务层层分解。通过将年度方案落实到详细部分和详细行为上，做到“用头脑打仗，而不是凭力量打仗”。
　　在员工执行的层面，主要内容是对调配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者寻求的是一个实切实在的结果，而不是含混的任务部署。所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务”。
　　R2―一对一责任系统。在组织层面，主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的财务指标与组织指标，提出一整套权衡员工工作情况的业绩尺度，做到“靠业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。
　　在员工执行层面，主要内容是明白结果针对的责任人，必须是一对一地明确责任，不容许有一对多的责任，但凡实现不了既定的目标，一定有相应的责任人。所以，在这一部分，重要的是“千斤重任世人挑，人人头上有指标”。
　　R3―节点检讨系统。在组织层面，重要内容是对实际经营进程进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对打算与实际执行情形的差距和问题进行质询，在事实跟数据的基本上将各个档次的举动过程纳入公司目的管理系统，做到“靠事实与数据经营，而不是依附老板的感到经营”。
　　在员工执行层面，主要内容是针对执行过程中常常会呈现的不可控的景象，依照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的实现状态，通过懂得与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事落后行处罚，处罚不是目的，保证结果实现、不让过错产生才是执行的目标。所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你盼望的，人们只会做你检查的”。
　　R4―即时激励系统。在组织层面，主要内容是通过对员工工作结果进行考察，将事迹与奖励挂钩，保证员工多劳多得，并通过品牌分矩阵，将所有的员工按品牌分与对企业的认同感，强迫分为明星员工(10%~15%)，中坚员工(25%~30%)，中等员工(25%~40%)，及格员工(15%~25%)和不合格员工(5%~10%)。选拔明星员工，淘汰不迭格员工，从而做到“依靠结果和文明凝集人，而不是凭老板的威望与亲情凝聚人”。
　　在员工执行层面，主要内容是人们在执行中，真正驱动立刻行动的重要动力是成绩感，而不是薪酬，这样，要增进执行力的晋升，奖励就要及时，要多方位，而不仅仅是付给员工金钱报酬那么简单。所以，在这一部门，主要的是“你要什么，就即时奖励什么”，每一个人在心坎深处都盼望得到否认，即时激励表明的是“我很重要”。
　　4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统：结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一个许诺―Yes；而C是过程检查节制― Check；当执行停止的时候，执行者须要再次向管理者讲演：Yes！Finished！而后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处分― Award！
　　序幕
　　4R背地的逻辑 　　4R的逻辑是从个人入手，通过YCYA系统，把所有的问题解决在执行者层面，责任必定不能够上移。
　　相反，下属可以赞助上级解决问题，有了这样一套系统，就可以做到责任不上移，所有员工各司其职，各负其责。这样，组织的扩大就有了强盛的保证。
　　这就是4R为什么如斯壮大的原因，对员工来说，过程检查与结束后的即时奖励形成了一个“鞭子+蛋糕”的追赶系统。在检查中，4R通过第三方的检查来追踪、强迫和帮助员工实现成长，而员工一旦实现了预期结果，就会马上获得奖励。
　　4R当面的逻辑实在是一句话：“我不相信！你不要对我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。”
　　从这个意思上讲，企业4R执行力系统的中心是一套法治执行系统，而不是一套能人系统。假想一下，任何一件事，只要用R1结果定义、R2一对一责任、R3节点检查、R4即时奖励与处分这4个R管起来，我们就可以保证这件事进入执行状态，将获得我们想要的结果。