其余的所有人在工作表示上将迈向更高的台阶

屋檐下的泪水1

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??应聘一个员工，我想要什么结果？量化目标、发明价值，这个人能给我带来什么工作绩效，圆饼图全体都画好，然后我才会把这个人找来，发展工作，然后发生价值。
??砍人手――让每个人都能听到刀声
　　任何一个企业，如果要砍人，都有很大的空间。我一直主意砍人手，能砍多少就砍多少！想砍多少就砍多少！年年砍！月月砍！任何时间都作好砍人的预备！永远不可强人不够用！记住这句话：冗员就像海绵里的水，只要你去挤，老是有的。
　　
　　1?三个员工只有一个是创造价值的
　　三个员工里有两个都没用！这个说法不是骇人听闻。没有企业家敢保证，他的所有员工在工作时间全部在做他们应当做的事！美国人力资源协会作过一个统计，在一个三人组成的团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平淡的；还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
　　有个小故事。有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命使劲拉，车上装的货色并不算重，可车子怎么都拉不动。你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。
　　德国人力资源专家马克斯的分析也发明，如果一个人有一份业绩，并不是我们想像中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩了，四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人的时候，竟然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令你的团队绩效降落。
　　
　　2?一个员工的成本是他工资的五倍
　　很多企业家到当初还不懂得，一个员工的成本毕竟有多少。我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就以为，他的成本是1000块钱。然而，员工拿得手上的工资是1000块钱，企业给他支付的是多少钱呢？企业承当的他的成本是多少呢？你会说，最多还有一些累赘吧，比喻说养老金、保险，可能还要增加 50％。最多的人告诉我，可以增加两倍，到2000块。只管勇敢去猜！我告知大家，美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？5000块！
　　员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公器具，要占写字楼空间，要进行各种耗费，一个员工的成本基本不是他的工资收入的那部门，这个员工一旦进入团队，各种成本就相继而至。
　　还有一个最大的危险成本没有计算进去，方才说的5000块是算得出来的成本，是均匀成本。但三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，假设进来的这个人制作出更多的负价值，他会在团队里一直造成亏损，给公司造成重大的丧失，损失公司的信用，个人风格不好，乱搞办公室关系，办事不够当真，连累整个团队，导致贸易损失、品牌损失、客户散失，这些风险想想都后怕！
　　
　　3?请神容易送神难
　　“来日你不用来上班了！”“你被辞退了！”“你能够考虑到别的处所发展了！”“这里不能留你了！”你要筹备不断对绩效差的员工说这些话，甚至让它们变成你的口头禅！
　　砍人手，是所有企业家上任干的第一件事。杰克?韦尔奇1981年接手通用电气，第一件事情就是砍人手，一次砍了两万人，马上公司股票上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估又砍了两万人，股票又开始回升。华尔街投资客马上看好他：铁腕领导！中枪弹韦尔奇！韦尔奇起誓将砍人进行到底，又过半年，又砍掉两万人。
　　请神轻易送神难。人手增添是最容易不外的了。良多时候，由于一项工作开端增多，有人就对老板说：“老板，咱们真的忙不过来了，增加一个人吧!”你就说：“好啊，那就增长。”人立刻招来了。这样工作忙碌兴许是阶段性的，可你增加了的人手就很难送走了。特殊是有的企业家在不够成熟的情形下，不敢拉下脸去砍人手，对一些不胜任工作的员工不气魄和决断力去解雇，人只进不出，效力低下，反映迟缓，义务推委，政治奋斗，挑拨离间，关联缓和，最后一潭逝世水，同归于尽……
　　
　　4?人人头上一把刀
　　砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不悦目砍谁，见谁很碍事砍谁，见谁和自己看法分歧砍谁，那是流氓打架。你要让走的人心悦诚服，留下的人不惶恐不安。
　　人人头上有指标，千斤重任世人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则，也是我们风驰的准则。聪慧的领导者在每个员工的头上悬一把刀，只有他们有所懈怠，不须要引导者亲身着手，那把刀就会自动掉下来把他杀死，砍人就完成了。
　　人人头上有指标的意思，就是对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字谈话。我劝你尽快控制下面的五项原则：
　　第一，不论任何员工，目的必需是明白的。
　　第二，必须有可以量化的数字。团队里的员工有两种：一种人就是创造销售收入的人，营销的人，他的数字就是销售收入，他考虑的是怎么把销售业绩从两万变成五万、十万；一种人是花钱的人，创造产品的人，他的数字就是节制成本，他考虑怎么在保障品质的基本上，把原来的破费十万降到九万、八万。另外，考核成本消费者的另一个指标是，他花出去的钱必须转化成价值。比方，花一万块买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，所以这就把成本变成了价值核心，把营销变成了创富中央。
　　第三，具备挑衅精神，你的所有目标不是你从前达成的，你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能就是150万或者200万。
　　第四，要公道，你不能好高骛远，太脱离实际。
　　第五，最后一点，目标要有时间限度，断定完成的时间。比如，一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自己的业务法则和过去的状况，分解到每月、每周，就知道他的目标绩效量化在哪里了。
　　
　　5?让你的员工无处可逃
　　有人对我说，李践老师，我们的许多员工没有绩效，办公室后勤、服务人员、保安，他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入，你怎么让他做绩效表？
　　我给大家两个工具，一个叫时间圆饼图，就是针对没有绩效的员工，对他们的工作职责从早上8点开始评估，早上8点到9点之间你做什么，把职责写出来，9点到10点，10点到11点……，比如，扫除卫生的阿姨，8点钟上班以后，8：00～8：30，打扫卫生间；8：30～9：00，擦桌子擦玻璃；9： 00～9：30，浇花；10：00～10：30，倒垃圾；11：00～12：00，打扫会议室。每一项任务按照时间，按照点来对，如果不在这个地位，你在干什么？如果在唱工作以外的事，处分！
　　从上班开始到放工结束，每个小时内所做的事情全部要写出来！从这个圆饼图就可以看出来，你的所有工作绩效是不是饱和的，是不是人浮于事。如果你写不出来，说明你工作根本没有量，我们就可以考虑，有没有必要再设立这个工作，你有没有必要存在。有了这个圆饼图，你的任何员工都无处可逃。
　　第一，把每个员工的岗位、工作职责列出来；第二，让每个员工把时间调配比例按照图表画出来。你的工作职责都有哪些？重要的工作职责是什么，次要的是什么，各占多少时光比例？然后根据每个工作职责占的时间比例画饼。好比，一个销售部经理的工作职责是：第一，出去访问客户，占了时间的30%；第二，打电话，占了20%；第三，培训员工，占了30%……
　　这张表格主要是反映什么？反应一个员工的工作是不是分得清轻重缓急，要事第一，是不是20％的事情是你最主要的事情，什么事情你做得最好，是不是你把时间花在最有价值的事情上，产生了最高的价值。这张表格赞助公司里的每一个员工十清楚确哪一项工作是最重要的，这叫做经济学的阿尔巴法令，20％的事情决议了80％的成绩。
　　
　　员工绩效评估工作内容和工作流程
　　6?每个员工都要佩把砍刀
　　员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关怀销售，不关心本钱，你的企业有没有碰到这样的怪事？如果是这样，管理确定有问题。
　　对销售团队的管理，大局部企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证实公司有利润！所以，在有些时候，员工是有收入的，但是企业是亏损的。因为你嘉奖他的并不是成本，是按照收入进来的量，你的管理疏忽了成本，也别指望让员工关心成本。这就导致了他们只关心自己的销售收入，花大价格宴客户，随意打车，将公司钱财浪费一空！
　　今天，很多顶尖的公司有更高超的盘算措施，不必收入计算佣金，而改成用毛利润，也就是说，收入减掉直接成本即是毛利润，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于员工的佣金。作了一个奇妙的变更，结果却大不同。
　　第一个利益，员工开始关心成本，好处驱动，自动自发地辅助公司一起节俭成本，我们叫做“把持成本，人人有责”。
　　第二个好处，如果本来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太剧烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”我对这样的舆论觉得腻烦！公司一旦降价，我们晓得，10－9＝1，但是10如果降到9呢，9－9＝0。这个时候公司没钱赚，个人的利益仍是有保障的。
　　
　　7?10－1＞10
　　量化指标！量化数字！量化时间！量化职责！你的刀已经悬在他们头上，存在强震慑力了！在这以后，再教你做一道减法题。
　　依照杰克?韦尔奇的绩效评估模式，每一年度对员工进行绩效评估，而后分成三种，一种人占20％，是企业最优良的、最顶尖的；第二种人占70％，这些人在他们团队是适合的、不错的；第三种人占10％，那就是表现最差的。
　　20、70、10。针对这三种人，差别看待。针对20％的员工，加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机遇！更高的平台！针对70％的旁边一族，增强培训、评估、绩效考核，在70里面也可以分20、70和10，让他们尽力成为头上的20%。而剩下10％的员工，砍掉！10－1之后，你得出的绩效相对是大于10的！9－1＞9,8－1＞8……，依此类推。
　　每一次解雇，你都会切实地感触到，其他的所有人在工作表现上将迈向更高的台阶，那些表现平庸的人会担忧失去自己的工作，表现优良的人会害怕被遇上，这会让他们更加精神抖擞地实行团队的使命，认为公司真的是很公平。
　　对员工整体状况的断定描写如下表：
　　
　　绩效等级状态描述不满意
　　（10%）对工作缺少兴致，无进取心，工作涣散
　　过错时常产生，还常常犯同样的毛病
　　他（她）的懈怠已经对部门其他人工作造成拖累
　　如果持续留用该人，整个部分会受到很大影响一般
　　（70%）做事完全，可能实现基础工作义务跟工作环节
　　有必定独立性，能够独立完成惯例工作，但有时需要督导
　　偶然发生一些不会导致严峻成果的错误
　　共事对他（她）的工作状态和结果根本满足优秀
　　（20%）可以设计计划、掌控全局
　　表示的常识是有相称长的工作教训才干取得的
　　能够尽如人意地工作，简直完整不需要督导，工作结果卓越
　　如果较高职位涌现空白时，他（她）可以是被首先考虑的对象
　　8?令人生畏的电网
　　每个人都惧怕电网，惟恐避之不迭，触电身亡。
　　把电网放在公司里，会怎么样呢？庆幸得告诉你，公司里的电网是激励员工的一个放手锏，也是节省成本砍人手的一个绝招！就是要把另人胆怯的东西作为鼓励员工的兵器，越可怕越有效。
　　所谓公司里的电网，就是对每一个员工作最低的绩效要求。一旦触到这个最低点，你就触电了，在公司团队里的性命停止了。在我们的团队，每一份工作岗位都设立了电网。
　　谈起电网，我想和你们说说我与我妹妹的故事。1992年，我开始开办广告公司。创业的资金都是通过集资，我惟一的亲妹妹也在这个时候投了资，成了公司的股东。两年后，我妹妹想到我公司来，我告诉他，我们这里有电网。后来，她还是决定进入我们的销售团队，妹妹几回向我示意，她是公司股东，又是我的妹妹，能不能给她撤掉电网，可电网是紧紧摆在那里的，谁也没有方法。公司的轨制就是，最低指标是完成就效的60％，电网就是60％。之后，妹妹通过努力，多少次逃过电网，并竞选上了经理，绩效一年800万，完成这个数字是在12月31号前，但是这800万要分解到每个月，如果你的业绩在1到12月的进程当中任何时间低于60％，自动免职！我妹妹就是在八月份的时候，业绩累积达不到60％，当了7个月的经理，最后那一天离职了。妈妈对我扬声恶骂，妹妹在我公司吃够了苦，可我还是挽留不了我的妹妹，因为，我也畏惧电网。
　　每个人都有电网，不要只针对销售职员。绩效考察有电网，品德服务也有电网。我们倡导零毛病工作，接触点治理工作，在接触点上树立了严厉的服务流程和尺度。假如在雷同的事件上呈现第三次错误，电网就来了，主动离任！
　　砍人手的另外一个绝招是末位淘汰，在销售团队，依据事迹排行，也许你每次都幸运完成了60%的绩效，却三次以上排在末位数，那么你也触电了。
　　后勤团队和行政部门谁来电他们？客户服务部。客户服务部每个月都会有一张表格发到各个部门，对他们的服务立场、效率进行评估，评估表全部用数字打分，末位数高深莫测，三次末位，触电了。
　　人是趋利避害的动物，他知道哪些是要去争夺的，哪些是对他有威慑的，在人性当中叫做趋利避害，管应当中叫做奖罚明显。就像行动迷信家的剖析，人为什么会去举动，第一逃离疼痛，第二追寻快活。就是这两个起因，快乐和苦楚会让人行为。设立电网，末位淘汰，调动了员工的潜能，也为公司砍掉了最低效的成本花费。
　　
　　以业绩讲演为基础的员工绩效评估
　　自评和自我鉴定
　　姓名 工作职位编号 现任岗位 部门 工作时间 填表日期
    名目
    目前工作（1）本年（月、周）你担负的实际工作是什么?
        　　（2）在履行工作时，你曾遇到什么艰苦？
    工作目标 本年（月、周）你的工作目标是什么？
    目标实现 本年（月、周）你的目标实现程度怎么?
    原因     你实现目标（或不能实现目标）的原因：
    奉献     你认为本年（月、周）对组织较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？
    工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？详细解释：

　　他评法
　　员工姓名
　　工作职衔
　　部门
　　主管姓名
　　评价时期 评价阐明：
　　（1）每次仅斟酌一个因素，不要将一个因素给出的评估成果影响其余因素的评价；
　　（2）考虑全部评价时代的业绩，防止集中于近期的事件或孤破评价；
　　（3）记住业绩为一般水平的员工应达到的工作标准。
　　评价等级 评价因素 较差，不合乎要求 低于个别，需改良，有时不契合要求正常，一直符合要求良好，常常超出请求优秀，不断地超越要求工作量：考虑完成的业务量，工作量到达了可接收的程度吗?工作品质：在进行任务时是否考虑正确、精细?踊跃性：对该员工实现工作许诺的信赖水平牢靠性：完成的任务是否符合要求? （续）评价等级评价因素较差，不吻合要求低于一般，需改进，有时不相符要求普通，始终符合要求良好，常常超出要求优秀，不断地超出要求适应才能：是否具备需要变化和前提变化的反响能力?配合精力：与别人独特工作的能力该员工将来的发展潜力
　　9?低工资+高绩效=高利润
　　我们在学着努力掌握每一分的成本，然而在员工的收入上，你要恰当大度。无可否定，在我的团队里，员工平均的收入水平是高于其他团队的，这也是为什么面对如斯严格的要求，还有那么多人趋之若鹜。
　　真正的人道化管理不是让员工放松散怠，不是激励员工贪图安适，而是给员工一个公正竞争的舞台，体现出效率！这是对你的员工最大的关心！那么，寻求你的团队高绩效、低成本，不要让你的员工有保险感！不要让他们拿到工资就知足！给他们最低的工资、最高的绩效！
　　一次看到一个故事，是说一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，感到很奇异，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上，便利牛直接吃呢？” 老农说：“这种草固然质量也不错，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它委曲可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”
　　人也一样，他们容易满意，安于现状，不乐意改变。要让人转变，就是要让他有危机感，用难以完成的任务激发他的斗志！工资低下来当前，员工感到没有了保障，这样就强迫他通过高绩效来实现本人的价值。
　　我们所谓的低工资是什么呢？在他收入的比例中，只有20％是工资，80％都是绩效。工资低，公司负担就小了，成本就降下来了，同时，逼着员工追求绩效最大化。如果说一个员工收入是5000块，有1000块是基本工资，那4000块来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万块，那么他的工资是2000块，绩效是8000块。用这种手腕，即便人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。
　　后勤人员不能成为绩效考核的漏网之鱼，让他们关心公司的绩效。我们的办公室主任原始收入5000块，然而，要乘以公司绩效，公司的绩效月月颁布，如果说这个月公司是100 万的目标利润，只完成了80万，那么他的工资就要乘以80％，为4000块。总经理、财务总监、办公室主任，所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效。
　　接下来，还有绩效量化的办法。还拿办公室主任做例子，5000块的收入，1000块工资加4000块绩效。这其中的4000块，不会让他容易到手，再分解！再绩效量化！办公室主任没有直接营销，但他有各种开销。那么，办公室主任就是控制成本的一个人，比如说办公室平均成本是十万块，公司要求你只能八万块，你可能降不下来，成本降到九万块，那么，按照这个比例，你的奖金就变成了89％。如果成本控制降下来了，降到了七万块，你的奖金就上升。按照比例，成本每上升一个点，奖金就下降一个点；成本每降低一个点，奖金就回升一个点。所以，他的第一要务是成本，第二要务、第三要务还是成本！成本！成本！