小公司老板的日常治理，让创业的友人学到货色（值得珍藏）

恒泰暖通1

17.财务制度之签字与凭证
　　几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马酡颜脖子粗地走到我跟前。小马说：
　　“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
　　小丽冤屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”
　　小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证实我绝对没收过小马的支票。”
　　一场糊涂官司，吵得我头都大了。
　　我说：“再去财务室细心找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
　　10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
　　这件事对我触动很大，财物流程还有破绽，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我断定，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严厉，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行清点。现金方面这些年从未出过错误。但对支票的管理绝对松散，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
　　在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质错落不齐，如果财务制度上有漏洞，未免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风尚越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以补充。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张标准的原始凭证正好可以填补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自在也制约了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全恰是做企业和干个体户的主要差别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较笨拙不懂这些，也没有过来人给我指导迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。
　5.关于招聘
　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下战书面试五六十人。刚开始没有教训，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位时常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。原来简略工作的岗位中专生完整可能胜任，找个本科生双方都分歧适，只是在写公司简介时便利吹牛。另外口试时应聘职员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失踪，为得到新工作，他们什么都敢许诺。某次公司应聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本迷信历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，是否接收。她绝不迟疑表现没问题。由于她比较合适商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离任后第二天她也离职，理由竟然是工资低，搞得公司十分被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，岂但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
　　招人的经验是：宁肯漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核查应聘人员身份。去年我公司持续发生两起新员工携款叛逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都无论。别说pol.ice还真不论。现在招聘，本地人公司都逐一核实，外埠人一律要有本地人担保，平心而论者一概不要。从此再无类似情况发生。
　　对于下岗职工我个人有一定成见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上怨气冲天，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习惯都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
　15.有些事件越透明越好
　　凡是老板，颁布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保存，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的情势创办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担忧新开公司第一二年会亏本的问题。当初合作时大家约定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地独一经销商，享受我公司从厂家进货雷同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务领导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
　　一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，息事宁人。
　　第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所供给的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然竭力粉饰，两人几乎翻脸。
　　马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法持续协作。
　　我好言安抚，将与厂家签订的本年度代办协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等具体列了个清单逐个计算，计算结果大抵为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加瞒哄，这2%的费用他完全可以理解并接受。我接着承诺应用双方合作销量大的上风向厂家申请争夺更多额定的销售支撑，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价钱及政策。马总满意而归，一场纠纷云消雾散。我想：其实合作搭档所请求的只是一个知情权，一个同等懂得厂家真实销售政策的权力。
　　在通信极其发达的今天，简直很难守旧什么机密。那种城南布头廉价两毛城北半个月不知道的情况再也不会涌现了。只要不波及个人隐衷不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是当时向他们阐明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，划定销售最廉价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅加强了员工与公司双方之间的互相信任而且简化了良多销售旁边环节，提高了反响速度。
16.发劳保用品
　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不断在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车洽购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿得手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打坏敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐结束发劳保用品了。
　　去年春节前去一个朋友公司，正遇上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎么往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
　　我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：
　　“看我们公司热烈吧，正发过节的货色呢。”
　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
　　朋友故作精深地对我说：
　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家眷一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”
　　“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
　　节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
　　三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
　　我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
　　他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
　　听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我心坎深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
　　现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯初级错误。否则老觉得自己比别人聪明迟早要摔跟头。
13.政策的制定
　　经由几年的努力，公司终于拿到某个有名品牌在北京的署理权，我无比高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目的。
　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较疏散，岂非是业务员不善于销售主打产品？销售培训没跟上？
　　偶然听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
　　下班后，我正筹备走，听到门外两个业务员在聊天.
　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
　　原来如斯。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
　　我检查了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，症结是这些员工并不关怀，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不协调），还是公司的销售政策没定好。
　　第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，吹糠见米，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有抵触。指望公司员工牺牲个人利益去玉成公司好处基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他能够利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益同一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思维工作，员工自己就朝着老板愿望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，劝导为主，梗塞为辅。一个理智的政策必需合乎人的本性，所有那些假大空的舆论都应该被摒弃。有些引导（包含我本来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做呈文大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大情理也没用。上个世纪乡村履行土地承包制改造，一包就灵，归根到底仍是因为政策终于契合了人的天性。
1. 小公司如何留住骨干：
2.关于受权
3.有的钱不能省
5.关于招聘
6.老板尽量唱红脸
7.公司里的亲戚
8.当老板和开车
9.按时发工资
10.学会说“不”
11.不要在公司内部奢望交朋友
12.避免当场做决定
13.政策的制定
14.矬子里拔将军
15.有些事情越透明越好
16.发劳保用品
17.财务制度之签字与凭证
18.对于股份制，分红与年终奖
19.关于涨工资
20.充分运用科技手段进行管理
21.从结果管理到过程管理
6.老板尽量唱红脸
　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，素常又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由涣散，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去其实不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的抵触都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论长短曲直，这老板当的真愁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少神秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和气了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含混，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较均衡。
　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明白职责，谁的手下出问题谁自己处置，别什么问题都往我这推。平常我一般只表彰好人好事，激励为主，而主管本身出错时我也很少当众批驳，通常是暗里交换。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊重我了。
　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很英明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老庶民通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应该仁不让，而老板一般应坚持一个超然的态度，置身于事件之外，傍观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常立场赫然予以支持。
　14.矬子里拔将军
　　公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设破主管，而是感到部门里几个骨干才能差未几，没有特殊凸起的，并且因为行业的限度及所制订的销售政策决议了每个业务员基础上都是单打独斗，彼此之间配合很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比拟大，因而销售部无部分负责人。
　　于是天天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门和谐时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。位置错误等呀，于是又来找我，唉。
　　实在难以忍受，矬子里拔将军也得提携一个销售部主管。
　　于是制定选拔标准，再根据事迹，能力，与其他共事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，固然不是很幻想，一边干一边培育吧。
　　一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得语无伦次。原来公司到货时需要装车，销售部公共区域卫生需要扫除，节假日值班支配等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承当更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门调和等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平常的主管也比没有强呀。人的能力不是生成的，就像蜜蜂一样，刚诞生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王造就，它就能成长为蜂王。
　21.从成果管理到进程管理
　　一直以来，公司根本上采取的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，而后再依据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继承向下调配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司根据每人每月的义务制定考察尺度。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研讨完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调剂。以上传统方法循序渐进，比较可行，但由于目前竞争越来越剧烈，市场变更加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初呈现，下月初能力反映到报表上，经理根据报表修正销售政策在开会安排下去，40天已经从前了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员确当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的举动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不事实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任求实际完成情况总结并核实，对于异样现象立刻采取办法，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实施了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积存到下月初才被发现解决了。
　　我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为增强。不过，非业务部门由于没有详细数字硬指标考核，要想到达过程管理的要求估计比较费时费劲。

7.公司里的亲戚
　　这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴致，因此公司刚成立时，我根据平时潜移默化的各类情况，决定尽量不必亲戚朋友。后来公司到一定规模时，本地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，生机来北京发展。我这个亲戚家庭比较难题，其中一个孩子因为特别情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相称聪慧，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽直地批准了。
　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年青人和老年人生涯习惯不同，搞得我妈经常找我埋怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机警，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反应很大。为此我找他谈过几次，他都表示一定矫正，不过收效不大。转瞬一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，龙飞凤舞。这时，表弟找我说他在老家有几个同窗，又聪明又牢靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说故乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管觉察他们相互勾搭挣黑钱。表弟非常聪明，他分布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无限。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款忠告，第二次开革。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示毫不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干?活，而且不但不避讳其他员工，甚至勉励其他人一起干。我真的很难堪，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震动半年。
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其余公司老总讲他在公司做大后如何看待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且盘踞高位不好管理。这时，他采用就义钱财顾全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并累赘所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一辣手问题，高！
1. 小公司如何留住骨干：
　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个喧扰。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
　　既然无法让所有人都满意，我就只知足公司20%的骨干。
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍处分，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精神。
　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，重要是白给的东西别人不爱护，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过火红收回，不投入哪来的产出啊
　11.不要在公司内部奢望交朋友
　　 刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较凌乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
　　一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感想地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但详细怎么做也搞不明白。后来问题终于集中暴发了，公司里贪污现象重大，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一算计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
　　好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。究竟本人是白手起家，心理蒙受能力足够强，一咬牙从新开始。这次汲取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
　　想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自发把事干好，纯洁是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观点管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教导从根本上不吻合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己不得善终”一直被当作背面典范加以批评，其实我现在认为这话似乎相符每个人天然的第一反应。众人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展结果，对得起自己的良心就完了