他们老是先认清本人受到的限度

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　　要想让董事会里的丝绒幕帘消散，作为强势方的左脑型管理派应当对右脑型同仁给予更多的理解，让右脑型营销派在公司权利构造中取得应有的尊敬。而在一些学者看来，让右脑型人才在商业组织中领有更大的话语权，不仅仅是为了平息董事会里的争吵，更是这个时期商业发展的必定趋势。加拿大多伦多大学Rotman管理学院院长罗杰。马汀（RogerMartin）是“设计经济”的提倡者。他认为，要想在寰球化的剧烈竞争中胜出，企业必需向客户供给“优雅、精巧的产品和服务”。这一趋势将导致“设计经济”（一种右脑思维将在其中表演更重要角色的经济）成为“信息经济”的后继者。这种改变对于每一个企业领导者和经理人都有着深远的意思。商业经理人不仅仅要更好地舆解设计师，更要变成“设计师”。也就是说，管理者应该像一名设计师那样去思考，将设计师的思维方式利用于商业问题的解决，在艺术与科学、直觉与逻辑之间构成一种有效的平衡，发明出丰富的结果。
职场右脑型引导力 CEO的设计思维
　　大脑的左右局部承当着不同的思维功效，左脑着重于语言、概念、剖析、逻辑推理等功能，右脑则偏重于直觉、设想、综合等功能。正如咱们会更多地使用左手或右手一样，我们在思考问题时，也会更多地使用左脑或右脑。这一差别导致人们在思维模式上发生了重大的差别，那些更多地使用左脑的人长于逻辑型思维，而更多地应用右脑的人擅长直觉型思维（形象思维）。
　　猜忌所有。寻找答案当然是重要的，但在此之前先要发明问题。设计人员总是习惯于提出良多问题，这样就有利于发现准确的问题，并终极寻找到正确的答案。
　　肯于冒险。如果不作尝试，就不会有机遇。设计人员对于他们可能出错这一点能坦然接受，他们肯冒着可能失败的危险去尝试新的措施。
　　掀掉“董事会里的丝绒幕帘”
　　对于企业而言，更多地让偏重左脑思维的人来主宰自己的运气并不完全是好事。决定商业成败的，并非只是数据和逻辑。比如说，企业的营销决策就需要直觉和想象，过于依赖逻辑推理可能会走向迷途。事实上，商业史上一些带来了宏大胜利的创新，其可行性最初是难以用逻辑进行推理和判定的。不论偏重左脑思维的管理者是否违心否认，一味地依赖数据和逻辑，有时会导致决策毛病。而要想防止这样的过错，企业需要在领导力的配置上寻求左脑型和右脑型的平衡。
　　要想让右脑思维在商业决策中施展更大的作用，有一些能够尝试的办法。例如，让习惯了左脑思维的经理人有意地造就自己右脑思维的才能，好比说像马汀所说的那样，经理人要像一名设计师那样去思考商业问题。普通来说，设计师以下四方面的特质值得经理人员学习。
　　重思惟，轻工具。对于创新来说，思想总是比工具更加主要。不同行业的设计人员偏向于阔别新的技巧工具，他们喜欢用铅笔和纸勾画出自己的主意。
　　障碍之一是，CEO及经理人员通常爱好“创新”这个词愈甚于“设计”。他们以为，立异波及工程、研发、市场、管理的范围，他们通常更乐意谈起六西格玛、精益等风行的管理实践。而设计只是对墙纸、窗帘、包装等形状的美化，做设计的人就是美工。这种对设计的懂得已经分歧时宜。设计已经不再只是丑化形状，而是新的思维模式，它涉及到产品、服务甚至组织的方方面面，比方用户体验、客户体验以及员工休会等。
　　CEO的设计思维
　　接收制约。设计人员总是在某种限制之下工作（时光、估算、地点、物资），他们总是先认清自己受到的限度，而后找到在这种限制之下最佳的解决方案，而不是完善的解决计划。
　　一名习惯了左脑思维的CEO要想不成为企业翻新的阻碍，就要有意识地培育本人的设计思维。不外，正如企业转型老是会遭受妨碍一样，CEO在思维转型的进程中同样会遭遇困扰。个别来讲，一个治理者试图像一名设计职员那样思考，通常会碰到以下多少方面思维上的障碍。
　　假如你是某个企业的CEO，那么你很有可能是一位左脑思维者。通常你会根据事实、图表、市场数据跟花费者考察进行决议。企业董事会的成员多半也是如斯。在企业董事会里，右脑思维者绝对较少。当初，典型的公司董事会季度会议通常是这样的：董事长筹备了议事日程，列出多个须要探讨的问题，一个一个地讨论，直到最后一项讨论结束，会议也就停止了。这是典范的左脑思维者解决问题的方法――通过体系地列举各种可能来追求谜底。
　　如果可能均衡左脑和右脑的工作，那当然是最幻想的状态，但迷信研讨表明这不大可能。然而，一个长于左脑思维的人完整可以通过有意识的学习和训练来强化较少使用的右脑。
　　障碍之三是，CEO及经理人员通常不乐意以一种简明的方式行事，他们担忧这样会被别人说“太简单”。这实在是混杂了简洁和简单化，扼要是一种难以企及的境界（通常为设计人员所憧憬），而简单化通常象征着缺乏价值。如果受到了别人的质疑，经理人员往往会进步事件的庞杂度，他们这样做只是为了保险，而这经常是不用要的。要做到简明需要勇气。最简略的解决方案通常都是最好的（固然并不总是如此）。
　　里斯认为，在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战斗状态。左脑型的管理者对那些右脑思维者提出的营销概念既无热忱，又难以理解。这两者交锋的成果，通常是管理者以缺少事实依据和逻辑为由将一些绝佳的营销创意抛在一边，转而采取一些看似逻辑谨严的举动。但后来的事实却证实，管理者心中的逻辑通常与客户的逻辑相去甚远。
　　因为这种差异决议了人们不同的思维模式，进而影响着人们采用什么样的行动处置日常事务，因而其在商业范畴中的影响不容小视。一个事实是，因为商业管理工作更多的是基于对数据和信息的分析作出决策，那些从事这项工作的人大多是左脑型思维者。要想在企业经理人中找到一位长于形象思维的右脑型人才，并不轻易。在贸易组织中，左脑型人才和右脑型人才在数目对照和职责调配上处于一种错误称的状况是广泛的事实。
　　障碍之二是，CEO及经理人员通常不会把自己当做设计师、视觉思考者或是讲故事的人。他们不晓得如何将这些货色融会进自己的方式之中。经理人重要依附数据和信息来进行断定和陈说。但这也可能是低效的，由于数据自身就有很大的说明空间。如果在多种解释之间犹豫不定，就会阻碍企业前行的步调。对于经理人和他的团队来说，这可能会导致懊丧和挫折。
　　“大多数董事会里的‘战役’都产生在存在统一目标但思维方式迥异的两方之间。”营销策略专家艾。里斯说，“全美国的公司董事会都似乎垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。”里斯所说的迥异的思维方式，即管理派与营销派的不同，实际上就是左脑型与右脑型思维的区别。