我会先带着我的解决计划去找老板开会

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1.把每一阶段的主要工作义务和部署都做成清晰扼要的表格，发送给我的老板，告知他假如有反对看法，在某某日期前让我知道，不然我就照打算走――这个过程重要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他经常会熟视无睹，甚至有可能根本不看）；用简洁的表格来表述，是为了便于老板浏览，使他不需要花良多时光就能疾速看明白讲演的内容。
　　2.刚开端接收这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的准则，我会尽量不把困难交给他，许多困难都自己想措施协调停决。
　　但是这样做的结果，就是使老板鄙弃我，他基本不懂得工作的难度。
　　后来我就转变了这个策略，碰到问题我仍是本人主意解决，然而每当这个时候，我会先带着我的解决计划去找老板开会。
　　每次开会，我会尽量挑一个他比拟苏醒而不焦躁的时候，独自地只探讨某一方面的一个大的艰苦。
　　我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，剖析优劣给他听，他就很轻易在两个中挑一个出来了。
　　这样，他对我工作中的难题的难度和出现的频率、我的专业，以及我踊跃主动解决问题的立场和技能，就有了比较好的意识。
　　3.每次大一点的名目实行过程中，我会自动地在主要阶段给老板一些信息，就算进程再顺利，我也会让他晓得过程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出成果的时候，我会及时地告诉他，省得他不释怀，我素来不须要他来问我结果。
　　这样，他认为把事件交给我，能够很放心，履行力相对不问题。
　　4.在需要跟别的部分的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特殊留神清楚简练而主动的沟通，尽量斟酌周密。写mail或者谈话，都十分警惕，不涌现有歧意的内容，基础上不呈现总监们埋怨我的情形，这样一来，我的老板就感到我很坚固，不会给他找麻烦。